价格战在目前中国家电市场已成了商战中最有杀伤力的竞争武器，也是中国企业最乐此不疲地使用的手段。价格竞争是中国中小企业最常使用的战术，客观的说很多企业并不愿打价格战让相应的利润流失。但为什么价格战会是中小家们用得最为频繁的竞争手段呢，甚至是不得不使用的竞争方式。这和很多企业主的经营水平有极大关系：

（1）、产品同质化、品牌同质化是价格战的根本起源

一、当众多的同属一个平台的企业，生产的产品及企业为顾客提供的价值同质化高时，就只能靠价格战来区分对手，因此降价成为可能短期提升市场占有率的方式，如中国的燃气热水器以万家乐和万和为代表的全面持久的价格战，是因为目前的产品结构都是普及型产品，同质化高，只能靠价格战区隔。

二、当新企业在进入市场向居于在向市场领导企业发起进攻时，或受到市场领先者的市场压力时,新企业主往往非常简单的惯性思维采用低价格竟争的手段，万和攻打万家乐就是鲜明的例子。

三、产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现波动，就盲目跟风。

价格竞争作为一种战术本身并无优劣之分，关键在于如何运用，运用之后能否获利。中国很多企业主运用价格战又无显效，甚至运用价格战后企业亏损，和企业主的自身水平有关。

一、中国很多企业主只注重量的增长，忽视选择价格战略对本企业利润回报的评价。

二、打价格战不是在企业全面实行低成本战略优势的前提下打，而是凭企业主自己对市场的一种感性认识就草率决定，开打后表面上赢得一定的市场占有率，但一盘算企业的收支平衡点,价格战所赢得的市场占有率后的利涧回报却是亏损的。

为什么呢，因为企业主往往在选择价格战时希冀降价后，能通过销售规模量的增长提升利润。但他却没想到运用价格战后，还有众多的中小企业也会轻易采用价格战术跟进，从而抵销价格战的效力，从而影响当初实施价格战拟定的营销边际利润目标，英国财会专家曾提醒企业，一种竞争战略的实施必须保证获得至少40%的边际利润率（指产品的售价减去生产成本，剩下的边际利润除以售价所得的百分比），如果你的企业达不到此比率，很可能导致企业亏损。2002年夏季万家乐热水器13年第一次全线降价40%，在当时的业界很轰动，在北京创下单店目销售100台的例子，可时过境迁，今天的万家乐因全线降价后利润大减，股票被ST，不能不说是个教训，这种例子在中国屡见不鲜。

（2）、不打价格战有出路吗？

影响消费者这择购买某一件商品的决定性因素有几项：品牌，质量、价格、心理认同、服务、地段环境、最重要的是心理上对品牌的认同。中国的营销经理人在打价格战时，不妨多考虑一下本企业价值因素何在，围绕如何创造本企业的价值来制定你的竞争价格策略。

面对价格战的诱动和压力，企业的博弈方法有三：

一、跟进：对很多企业来说，价格战不跟不行，不跟市场占有率降了，但跟进吗，利润又流失一大块，这往往成为营销经理的“两难”决择。机械的固守价格和盲目的降价跟进都是不可取的。

尚绿环保这里提供一种跟进方式：那就是采用产品组合战略，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。我们可以根据对手的价格制定应变策略，以我们的低端产品采取比对手更低的价格入市，迅速瓦解其降价的价格优势；另同时以较大力度在市场切入高端产品，希望通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。

这个产品组合攻击方案在博弈理论上是可行的。但成功的执行要求企业必须具备这样的条件：一是必须有一个真正的全面低成本的产品，否则在营销链条对产品硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本的产品，所以你的利润己流失了；二是必须找到一个具有相当卖点的产品（独具一格的产品），它能通过独具一格的卖点产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。例如你以A、B两类型产品作低高端产品组合，你设定低端A产品目前的售价是原价格下调了200元，那么高端B产品的售价，最保守也要在B产品原有合理的定价上另追加140元以上的溢价，这样B产品的溢价可以弥补打价格的A产品流失的200元利润的60%，另40%是靠A辩的低价格优势获得销量规模来弥补。当这两个国因素都具备了，才可以实施这种高低组合策略。

在实施的过程中，企业的营销竞争力的重点要放在高端产品的推动上，只有高端产品上一定的的，才能完成组合产品的利润。而随着高端产品的销量上扬，可为企业产品制定一个新的制高点，可以封杀对手下一轮的价格战。

二、反弹琵琶： 

反弹琵琶是指在同行降价时，你不但不跟进，反而涨价。涨价行得通吗？

价格原理告诉我们，商品定价方法应该是按商品的成本和附加价值来定价。成本是商品的生产经营成本，附加价值是是这种商品的商誉（品牌含金量）与竞争对手的产品或商誉之间的价值比。商品价值被认可，是指你的产品和竞争对手之间的价值预期比。如果你的商品能够达到客户的价值预期比，客户就乐意接受。但这个价值预期比范围，目标顾客对价格的差异不太敏感，因此当价格战爆发时，你大可不必去跟风，可认真了解你的产品在目标顾客的价值预期比的范围，在这范围内的，可以按产品的不同给予不同幅度的提价。这时的提价效果之一是别人降价，利润流失。而你不但保住可能轻易跟风流失的利润，还获得因提价创造的利润。其次是品牌价值的增值，在一片降价声中你的品牌仍一支独秀，自然会让消费者在心理上感到你的品牌有独特的价值。当年全国冰箱一片降潮，无数的冰箱企业在价格战后死去，而海尔冰箱不降仅升，赢得了宝贵的发展资金，为随后海尔的品牌塑造工程并定了良好基础。

那么涨价涨多少好？国外有对日用消费品的消费者关于价格波动购买调查表明，大部分消费者几乎不会注意到百分之五以内价格波动，而超过百分之十的涨价就会引起消费者犹豫了，因此，我们应有这样的意识，在必要的时候将产品价格上涨百分之3%--5%.

那么何时涨价呢？作者的观点是涨价可以放在销售旺季，目前国内很多企业的做法是商品淡季提价，到了购买旺季将价格降下来，以求销售量。这种做法也好，但追求数量往往就忽略了旺季降价让不少利润，再逆向思维一下，购买旺季往往是消费者对商品产生较大的心理需求和购买需求，在这种需求下，消费者比较注重商品的使用价值和品牌价值，而对略小的价格调整不太再意。聪明的企业是否应该在关健时刻有意识的、通过造势、包装、资源的整合对产品进行涨幅控制在5%以内的调价呢。如果这5%的涨幅成功，它就成为额外的利润。　

三、改变游戏规则：

当你面对新的竞争对手和巨大的价格战压力而企业又难以承受时，你最聪明的办法就是改变游戏规则，只有竞争规则的改变，按旧规则获得强势地位对手优势就相对被抵消。　　

一、“应变在先”：因为价格战的前提内核是“产品的同质化”或“企业经营方式的同质化”，企业为避开或改变价格战的竞争规则。有超前经营理念的企业家往往会在行业出现“同质性竞争”到来之前，就领先一步实行产品或企业运营方式的应变，他可以通过预先储备新技术的产品区隔对手，或预见市场成熟后产品同质化爆发价格战，提早进行产品的“纵深发展”或“模向发展”，以差异化的方式避开价格战的漩涡；或是预见产业结构的变化，及早改变企业的旧有经营方式。如果你领先一步变化在前，就占据了市场博奕的先机，就可避开价格战的压力。

其次是通过“领先”和“变化”创造出被顾客认可的价值行为，以创造品牌经营价值来改变价格竞争，以价值为中心来制定价格竞争政策，实行价值竞争，改变对价格战的注意力。

从现代经理念的观点看，产业创造利润的基本模式是为客户提供他们认同的价值，洞察目标顾客的价值取向，提供优质的商品和服务去满足顾客价值的变化，并及时向顾客提供至关重要并超过期望的产品和服务，企业实行由生产产品转变为创造价值，按目标顾客的预期心理价值定价。既可以通过有价值的产品或服务去满足目标顾客,又保证企业不大规模流失利润，保持可持续的竞争优势。这样的品牌在无须损害价值的价格水平上同样具有竞争力，从而改变同质性的价格战竞争方式。

从中外成功的品牌发展规律可看出，有效开展产品服务和创造出目标顾客认可的价值的企业，赢利方式始终比那些在这方面方迟顿的企业要高得多。因此，企业不打价格战，就必须要有一个鲜明的观念，由生产产品向创造价值过渡，由创造物质转变为创造价值。从中国各产业结构的发展趋势和加入WTO后的国际产业竞争的大趋势看，价值竞争最终是现代经营的最佳盈利模式价值，可改变价格竞争的规则。　

企业以价值经营改变价格经营的规则，首先要打破了传统的价格经营理念，以创造价值作为企业经营的“定位”。围绕“价值定位”的经营战略去整合企业的全部资源，最终创造价值，获得品牌溢价。其次是企业实施“价值定位”的经营战略，要注重价值战略实施的一定阶段的持续性。很多企业受传统成本驱动的旧思想模式的影响，对价值经营怀有一种高成本的恐惧。实际上按价值定价并非不关注成本，也非是为创造价值进行高成本投入。而是在创造差异化的价值时要比同质化的企业多些付出。但这种付出是品牌的长线投资，强调未来成本比目前成本更重要，它以追求总顾客群的溢价增加实行总成本的相对降低，获得目标顾客价值可比性的边际效益。企业经营价值的创造，更可让企业形成可持续增长的优势，来改变传统价格竞争的方式。

市场的本质特征是竞争，最富竞争力的价值定价策略，就是最易被市场所认可和接受的策略。创造了价值和采取了让市场认可接受的价格策略的企业，是真正的市场强势竞争者，并最终占领市场。

美国GE的“软性价值”（SoftValue）就值得中国企业借鉴。GE的“软性价值”核心是树立GE的企业价值。GE的企业价值由GE的企业价值文化和有价值的产业两部分组成。　

GE的企业价值文化内容是：“速度第一”“质量第一”“成为第一或第二”“客户满意服务”“大胆改革”“简练”“降低成本”“员工自信”等。

有价值的产业是指未来能高增长而竞争对手难以比肩的产业。在上世纪80年代初，GE拥有45个产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的眼光觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。韦尔其在“软性价值”理论的指导下只保留了三大类产业：　　　

一、服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。

二、高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。　

三、核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。

而将另外很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨浴产品、空调设备、移动通讯、电视广播、电力、石油等全部淘汰。GE通过“软性价值”系统改革后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。

“兵无常势，水无常形”，企业经营实际上是一种经营智慧的博弈，当企业遇到价格战的压力时，不妨运用博弈论的原理从容对待，以最合理的竞争模式去应对。